Krótki poradnik dla świeżo upieczonych kierowników.
W różnych typach działalności, sektorach gospodarczych czy obszarach funkcjonalnych firmy występują zróżnicowane modele kariery zawodowej. W niektórych z nich dominuje jednostkowa aktywność pracownika: może to być status freelancera bądź samodzielne stanowisko takie jak radca prawny.
W większości przypadków mamy jednak do czynienia z sytuacją, w której w toku rozwoju zawodowego następuje stopniowe przejście od pełnienia funkcji na stanowiskach specjalistycznych do pozycji kierowniczych.
Proces awansu pionowego, czyli na coraz wyższe w hierarchii firmy stanowisko, postrzegany jest jako naturalny przez pracownika oraz jego organizację. Osobom najbardziej doświadczonym, o najdłuższym stażu czy szczególnych zasługach dla przedsiębiorstwa oferowana jest – w charakterze nagrody i jednocześnie zobowiązania wobec firmy – pozycja zdecydowanie wyższa od dotychczasowej. Wiąże się to z podjęciem nowej, całkowicie odmiennej roli. W pierwszych dniach po desygnowaniu na wyższe stanowisko do najważniejszych zadań świeżo upieczonego szefa należy ułożenie sobie właściwych stosunków z podwładnymi.
Spis treści
Rozpoznanie własnych predyspozycji
Motywacja pracownika-specjalisty do objęcia funkcji kierowniczej jest jak najbardziej zrozumiała. To on skupia w sobie profesjonalne kompetencje, które związane są z wykonywaniem danego typu pracy. Do awansu bardzo często dochodzi jednak w obrębie własnego działu, czyli w środowisku dotychczasowych koleżanek i kolegów, z którymi jeszcze do niedawna był on na równej pozycji, współpracując przy wykonywaniu codziennych zadań.
To naturalne, że u nowego kierownika często pojawia się dylemat: „byłem dobry w tym, co robiłem, ale czy sprawdzę się w tym, czym mam się zająć?”. Firmy pełne są świetnych byłych specjalistów, jak i niekompetentnych kierowników. Często jedną błędną decyzją kadrową można stracić świetnego podwładnego, a zyskać kiepskiego menedżera. Oznacza to podwójną stratę dla efektywności funkcjonowania danej komórki organizacyjnej, tym boleśniejszą, im bardziej odpowiedzialne i ważne dla przedsiębiorstwa jest dane stanowisko kierownicze.
Z powyższych powodów kluczowe jest rozpoznanie własnych predyspozycji do pełnienia roli kierowniczej i odróżnienie ich od prawdziwych pragnień dotyczących preferowanego typu kariery zawodowej. Należy przy tym pamiętać, że taka ocena – a właściwie samoocena – może być jednak nieadekwatna ze względu na ludzką tendencję do przeceniania własnych możliwości oraz wysoką potrzebę osiągnięć. Mądra organizacja powinna wspierać kandydata na menedżera, diagnozując jego potencjał kierowniczy przy użyciu mniej lub bardziej wyrafinowanych technik psychologicznych. Jeżeli brak jest takiego merytorycznego wsparcia, jest on zdany na siebie nie tylko w momencie oceny przygotowania do objęcia nowych obowiązków, lecz także w trakcie radzenia sobie z nimi.
Awansowany pracownik musi odpowiedzieć sobie zatem na szereg kluczowych pytań. Czy ma predyspozycje do tego, aby odpowiadać za pracę innych? Czy jest już teraz kierownikiem sam dla siebie? Czy wyznacza sobie adekwatne cele, dobrze organizuje własną pracę i podtrzymuje motywację? Czy potrafi się uczyć na błędach oraz rozpoznawać i kontynuować dobre praktyki? Jakie są jego mocne, a jakie słabe strony w relacji do aktualnych i przyszłych wymagań? Czy jest kompetentny zarówno merytorycznie, jak i społecznie? Czy potrafi działać dla własnego dobra oraz korzyści innych, szczególnie gdy są to jego dotychczasowi „towarzysze broni”?
Oczekiwania wobec nowego kierownika
Objęcie stanowiska kierowniczego po raz pierwszy w karierze zawodowej oznacza poważne wyzwanie i stres związany z dostosowywaniem się do nowych okoliczności. To przejście od samodzielnego wykonywania pracy do organizowania, w mniejszym lub większym stopniu, zajęć innym osobom. Czasami zarządzający danym działem łączy w sobie funkcje kierownika i specjalisty, szczególnie gdy jego departament jest liczebnie nieduży, a podwładni niedoświadczeni. W innych przypadkach całkowicie zmienia swoją rolę w organizacji, starając się osiągać cele przedsiębiorstwa poprzez bezpośrednie wysiłki innych. Prawidłowe wcielenie się w „nową skórę” może mieć decydujące znaczenie dla jego dalszej kariery zawodowej, naznaczając ją sukcesem lub porażką i zakreślając perspektywy awansu w przyszłości.
Przy obejmowaniu stanowiska najważniejsze jest poznanie oczekiwań formułowanych wobec nowego kierownika ze strony wszystkich osób związanych z przejmowaną przez niego pozycją. Przede wszystkim należy mieć na uwadze bezpośredniego przełożonego oraz osoby z kadry kierowniczej, które mają na niego największy wpływ, oraz oczywiście cały zespół. Identyfikacja pozostałych ważnych (z punktu widzenia celów danej funkcji) jednostek należy już do samego menedżera. Mogą to być klienci, poprzednik czy konkurent do posady – wszystko zależy od lokalnych uwarunkowań w przedsiębiorstwie.
Kluczowe jest także zbudowanie klarownych relacji z własnym przełożonym i precyzyjne określenie celów, które stawia przed swoim nowym podwładnym, oraz sposobów, w jaki mają być one osiągnięte. Trudno jest bowiem realizować priorytety, których się nie zna. Jest to istotne, aby późniejsza ocena poczynań nowego kierownika wypadła pozytywnie i nie padł zarzut braku realizacji zadań. Nawet jeżeli firma oparta jest na modelu zarządzania przez cele, które są umieszczane w arkuszach ocen okresowych, rozmowa koordynująca dążenia oraz metody i style działania jest jak najbardziej przydatna. Często to, co zawarte w oficjalnych dokumentach, odbiega od nieformalnych strategii postępowania i rzeczywistych założeń. Taka wymiana myśli i poglądów pozwoli również na lepsze poznanie przełożonego i oszacowanie, na jaki zakres wsparcia z jego strony można liczyć.
Nowe otwarcie wobec zespołu
Wiedza o zbiorze zewnętrznych oczekiwań wobec kierownika umożliwia kształtowanie prawidłowych relacji w zespole. Konieczne jest nadanie im odmiennego charakteru, czyli przejście od równości do podległości. Jasne zaakcentowanie zmiany jest konieczne, aby dotychczasowe stosunki nie były wykorzystywane do zmniejszania wymagań wobec tych, którzy są bardziej „zaprzyjaźnieni” z nowym przełożonym.
Bardzo pomocne będzie wykorzystanie w tym celu nadrzędnych instancji, które poprzez swoiste „namaszczenie” awansowanego pracownika podniosą jego autorytet osoby zmieniającej pozycję na wyższą. Może to się odbyć drogą oficjalnego mianowania wobec pozostałych członków grona kierowniczego, przedstawienia pracownikom przez bezpośredniego przełożonego, wraz z uzasadnieniem decyzji i podkreśleniem kompetencji nowo powołanego przełożonego oraz pełnego zaufania do niego, a także poprzez umieszczenie stosownej informacji w newsletterze.
Wszelkie formy podniesienia rangi osoby i stanowiska znacznie ułatwią pracę na początku kariery kierowniczej. Jednak ważne jest nie tylko zewnętrzne wsparcie komunikacyjne, lecz także ponowne „otwarcie” wobec zespołu. Awansowany kierownik, tak jak premier, powinien wygłosić swoje exposé. Przełożony musi bowiem mieć wizję działania komórki organizacyjnej, przedstawić cele, plany i program działania. Ważne też, aby uważnie wysłuchał swoich podwładnych na forum grupy oraz w indywidualnych rozmowach. To wzajemne poznanie nowych oczekiwań umożliwi wspólne budowanie zasad pracy działu w całkowicie odmiennych od dotychczasowych warunkach. Zasady te powinny dotyczyć zarówno relacji między nowym przełożonym oraz dotychczasowymi koleżankami i kolegami, jak i sposobów realizacji zadań działu, które pozwolą skuteczniej i sprawniej przyczyniać się do wypełniania strategii przedsiębiorstwa.
Piotr Pilch
