Czym jest strategia?

Czym jest strategia?

 Strategia to działalność przedsiębiorstwa ukierunkowana na wykorzystanie potencjału produkcyjnego i zasobów dla osiągnięcia zamierzonych celów. Słowo strategia, podobnie jak wiele innych słów i całych koncepcji funkcjonowania społeczeństw pochodzi ze starożytnej Grecji.

Jaką macie strategię?

– spytałem zupełnie niedawno jednego z prezesów pewnej firmy usługowej, największej w swojej branży w Polsce? Po chwili usłyszałem: Intensywnie pracować nad realizacją naszych celów; pasja – tak, trzeba pracować z pasją. Czy tę wypowiedź można uznać za strategię przedsiębiorstwa? To raczej prezentacja pewnych postulatów, czy zasad pracy.

Czym jest strategia? Po co w ogóle i kiedy tworzyć strategie? Dlaczego jedne organizacje osiągają wspaniałe rezultaty, nie mając w ogóle spisanych strategii a inne zaś tworzą fantastyczne strategie, których nie potrafią wdrożyć lub po wdrożeniu nie osiągają pożądanych rezultatów? Oto pytania, na które odpowiada niniejszy artykuł.

Wbrew wszelkim pozorom nie jest łatwo o spójną i wspólnie akceptowalną definicję słowa strategia. Okazuje się, że w praktyce, nawet bardzo doświadczeni menedżerowie zapytani o strategię opowiadają o dalekosiężnych, zawieszonych mocno w chmurach wizjach, o konieczności zdobywania nowych rynków i zwiększenia sprzedaży, bądź o konieczności pracy z pasją, jak wspomniany menedżer. Potem przychodzi refleksja, czy strategia to coś na najbliższe pięć lat, czy też raczej na najbliższy rok, czy kwartał?

Wikipedia pisze, że

strategia to przyjęta przez daną organizację ogólna koncepcja działania, mająca zapewnić realizację jej fundamentalnych celów. I dalej: strategia organizacji może przyjąć formę skonkretyzowanego, długofalowego planu działań lub stanowić wzorzec i zbiór zasad postępowania względem wyzwań płynących z jej otoczenia. W sensie najbardziej ogólnym strategia ma zapewnić przetrwanie i rozwój organizacji.

Słowo strategia, podobnie jak wiele innych słów i całych koncepcji funkcjonowania społeczeństw pochodzi ze starożytnej Grecji. Strategia oznacza sztukę dowodzenia. Dowódcy zaś zajmują się wyznaczaniem celów do osiągnięcia, organizowaniem armii w sposób umożliwiający osiągnięcie tych celów, motywowaniem i przewodzeniem swoim żołnierzom a w końcu kontrolą ich poczynań i weryfikacją przyjętych planów – zupełnie jak współcześni menedżerowie. Sztuka dowodzenia, podobnie jak sztuka zarządzania to sztuka osiągania rezultatów przy pomocy dostępnych zasobów.

Strategia oznacza zatem całokształt działań i zaniechań podejmowanych przez kierownictwo danego zespołu, Firmy czy Państwa, zmierzających do osiągnięcia pożądanych celów. Strategia uwzględnia wszystkie czynniki sprzyjające i utrudniające osiągnięcie celów. Strategia jest drogą do celu!

Z punktu widzenia rozciągnięcia w czasie cele mogą być długo-, średnio- czy też krótko-terminowe. Menedżerowie pytani o cele długo-terminowe (zwykle cele na przynajmniej dwa, trzy lub pięć lat) nazywają je strategicznymi. Czy oznacza to, że cele na najbliższy rok, czy kwartał nie są już strategiczne? Czy nie są istotne dla życia i skuteczności danej organizacji?

Odpowiedzi na te pytania mają w zasadzie znaczenie tylko teoretyczne. W praktyce, w biznesie najważniejsza jest zdolność do wzmocnienia wszystkiego tego co nas wspiera i osłabienia tego co nam utrudnia osiąganie pożądanych rezultatów. Jeśli jakaś organizacja osiągnęła wspaniałe cele i przyniosła swoim interesariuszom oczekiwane przez nich wartości znaczy to, że MIAŁA DOBRĄ STRATEGIĘ. Oczywiście wszyscy chcielibyśmy mieć dobre strategie – czyli takie, które prowadzą do osiągnięcia a nawet przekroczenia pożądanych przez nas celów. Często menedżerowie pytani o przyczyny, dla których osiągnęli wspaniałe rezultaty mówią właśnie – mieliśmy dobrą strategię. I mają rację! A co jeśli pytamy menedżerów dlaczego nie osiągnęli pożądanych rezultatów, a oni odpowiadają – mieliśmy złą strategię. Tu racji nie mają!

Jeśli jakaś organizacja nie osiągnęła założonych celów, oznacza to, że miała świetną STRATEGIĘ na nie osiągnięcie oczekiwanych rezultatów… Strategia to droga prowadząca do określonych celów i dlatego nigdy, dopóki jej nie przejdziemy nie będziemy wiedzieli czy strategia, którą właśnie opracowaliśmy jest dobra, czy zła. Po prostu nie można mieć 100% pewności a propos tego co wydarzy się w przyszłości. Przyszłość można tylko szacować na podstawie odpowiednio prowadzonych symulacji.

Po co w takim razie tworzyć strategię? Może w ogóle nie warto zaprzątać sobie głowy tworzeniem strategii, skoro i tak nasze założenia sprzed realizacji celów i zadań najprawdopodobniej okażą się błędne? Czy możliwe jest zatem, że strategią jakiejś firmy jest właśnie brak strategii? Innymi słowy pytanie to brzmi – czy można osiągnąć pożądane rezultaty bez wcześniejszego określenia sposobu w jaki się te cele osiągnie? Oczywiście, że tak. I bardzo wiele organizacji działa bez formułowania strategii, albo też formułuje ją w sposób bardzo ogólnikowy, albo też nie przekazuje własnej strategii w formie celów i zadań swoim pracownikom… Czy to dobrze, czy źle?

To nie ma znaczenia. Dlaczego? Bo i tak każdy człowiek i każda organizacja postępuje według określonej strategii, rozumianej jako sposób dochodzenia do celu. Znaczenia nabiera zaś odpowiedź na inne pytanie: Kiedy, w jakich okolicznościach warto inwestować w opracowanie własnej strategii na przyszłość? oraz: W jaki sposób strategia prowadzi do poważnej i korzystnej zmiany organizacyjnej?

Kiedy warto inwestować w formułowanie strategii?

Przewrotna odpowiedź na to pytanie brzmi: gdy czujesz, że jest taka potrzeba. Jakie są symptomy tego, że warto zabrać się za określenie strategii? Źródeł tych informacji jest sporo:

Czynniki wewnątrzorganizacyjne:

  • historyczne wskaźniki finansowe (kłopoty z utrzymaniem marży na odpowiednim poziomie, spadająca wydajność pracy per capita, niezdolność do realizacji celów) – z ang. Lagging indicators;
  • rosnąca rotacja pracowników, brak zrozumienia celów do jakich dąży organizacja przez jej pracowników, wysoka reaktywność (brak inicjatyw) pracowników, narastająca ilość konfliktów, narastająca ilość reklamacji, wzrastający współczynnik odejść klientów itp., itd. – z ang. Leading indicators.

Czynniki zewnątrzorganizacyjne:

  • spadek udziałów w rynku ze względu na działalność konkurencji,
  • zapowiedzi pojawienia się nowych graczy na rynku,
  • zmiany przepisów ułatwiających lub utrudniających realizację celów firmy,
  • pojawienie się nowych technologii,
  • zmiany oczekiwań klientów,
  • znaczne podniesienie cen przez dostawców i/lub niewłaściwa jakość ich usług.

Symptomy powyższe wskazują, że dana firma, niezależnie od dotychczasowego stopnia świadomości własnej strategii, powinna „zabrać się” za opracowanie nowej strategii swojego działania. Jej celem będzie zmiana dotychczasowego sposobu postępowania danej organizacji w kierunku osiągnięcia większych, zależnych od intencji kierownictwa i interesariuszy rezultatów. Niestety niedalekie od prawdy będzie stwierdzenie, że znaczna część, o ile nie większość tego typu inicjatyw zmian organizacyjnych wiążących się z opracowaniem i wdrożeniem nowych strategii w życie nie działa… Albo też działa, ale na krótką metę.

W jaki sposób strategia prowadzi do poważnej i korzystnej zmiany organizacyjnej?

Ciekawostką jest to, że na początku zmiany organizacyjnej, jaką jest opracowanie i zakomunikowanie strategii (niezależnie, czy po raz pierwszy w historii firmy, czy też jest to nowa strategia) najczęściej pojawia się natychmiastowy pozytywny efekt. Ludzie zaczynają postępować inaczej, a nawet pojawia się wśród niektórych entuzjazm wobec zmian, jakkolwiek temperowany przez osoby o bardziej zachowawczym, czy bojaźliwym wręcz podejściu do zmian. Niestety często zdarza się, że sprawdzenie danej organizacji po roku pod kątem efektu nowej strategii ujawnia niewiele dowodów na korzystne zmiany albo też zmiany poszły w niewłaściwym kierunku. W czasach PRL-u nazywało się to „od nowa po staremu”. Obecnie takie sytuacje nazywa się „nowymi pomysłami szefostwa”, czy „chwilowym zauroczeniem” jakąś koncepcją. Za sytuację taką odpowiada szereg czynników, których omówienie jest przedmiotem naszego następnego artykułu. Tymczasem poniższy wykres obrazuje częsty proces reakcji danej organizacji na nową strategię:

Wdrożenie niektórych strategii ma jednak czasami bardzo poważny, pozytywny i długofalowy wpływ na daną organizację. Warto odkryć, dlaczego tak się dzieje. Co powoduje, że jedne strategie zmiany działają, a inne działają tak bardzo krótko falowo, że pozostają jedynie pustą deklaracją zarządu, czy kierownictwa danej organizacji?

Jak wiadomo, strategia to sposób dochodzenia do celu. W latach siedemdziesiątych ubiegłego wieku, moim osobistym celem było zwiedzenie całego świata. Jako, że nie było to ani proste, ani łatwe, ani w zasięgu moich możliwości finansowych strategią jaką do tego obrałem, było zostanie oficerem na statkach morskiej floty handlowej dowolnego armatora. Za pierwsze i naczelne zadanie dla siebie w owym czasie wybrałem dostanie się a następnie ukończenie Wyższej Szkoły Morskiej w Gdyni, co uczyniłem na początku lat 90-tych. W międzyczasie, w wyniku zmian w Polsce i upadku ówczesnego systemu władzy okazało się, że podróżowanie po świecie stało się znacznie bardziej dostępne a pływanie statkami nie było najrozsądniejszym, przynajmniej dla mnie, sposobem na realizację mojego celu, jakim było zwiedzanie świata. Szybko zmieniłem więc strategię i podjąłem drugie studia jeszcze w okresie trwania poprzednich. Wymagało to ode mnie oczywiście dużej dyscypliny, zdolności do zmian, determinacji w chęci dążenia do celu oraz wysokiej spójności wewnętrznej.

Czyż nie tak samo dzieje się w życiu organizacyjnym?

Swojego czasu w organizacji, w której zarządzie zasiadałem jako dyrektor sprzedaży mieliśmy cel, aby dostać się do elitarnej grupy 10 oddziałów tej firmy na świecie pod względem obrotów. Przyjęliśmy określoną strategię marketingową zakładającą, że największą sprzedaż osiągniemy poprzez to, że klienci sami będą do nas dzwonić.

Wymagało to dwóch czynników: bardzo wysokiej jakości dostarczanych usług oraz tego, żebyśmy byli znani. Strategia okazała się skuteczna i w ciągu dwóch lat osiągnęliśmy pożądane rezultaty. Czy jednak mogliśmy przewidzieć tąpnięcie na rynku rosyjskim i ogólny kryzys w latach 2000-2001? Należało błyskawicznie zmienić strategię. Naszym planem była wówczas eksploatacja rynków podobnych do polskiego, ale jeszcze nie rozwiniętych i charakteryzujących się znacznie mniejszą konkurencyjnością.

Nasza nowa strategia przyniosła pożądane rezultaty. Jakkolwiek nasza sprzedaż w Polsce nie wzrosła, to jednak dzięki wysokiej sprzedaży poza terytorium naszego kraju, zajęliśmy 9 miejsce wśród oddziałów naszej „Firmy-matki”, wyprzedzając nawet Wielką Brytanię i Francję.

Poprawności danego działania, planu czy strategii zwłaszcza w przypadku tak skomplikowanych tworów, jakimi są organizacje, nie sposób ocenić zanim działania tego się nie podjęło. Często, a nawet bardzo często dla skuteczności danej organizacji należy weryfikować i zmieniać „po drodze” stworzoną wcześniej strategię. Zbyt namolne trwanie przy strategii opracowanej jakiś czas temu na podstawie założeń sprzed miesięcy czy lat utrudnia efektywność organizacyjną.

 

 

Dodaj komentarz