Kryteria wyróżniania stylu prowadzenia negocjacji są bardzo rozmaite, opierają się bowiem zarówno na tematyce rozmów jak i na charakterystyce formalnych aspektów działań, a więc sposobów postępowania.
Najbardziej popularny podział zaproponowali Fisher i Ury w swej pracy “Dochdząc do tak” (PWE, 1990). Wyróżniają oni trzy główne style: miękki, twardy i rzeczowy.
Spis treści
Trzy style
Styl miękki (kooperacyjny)
Jest znakomity i właściwy dla negocjacji prowadzonych ze stroną doskonale znaną, godną zaufania i sprawdzoną wielokrotnie. Polega on na życzliwym podchodzeniu i do osoby i do oferowanych interesów, wymaga dużej gotowości do ustępstw, delikatnego traktowania rozmówców, sporej plastyczności w wizji kontraktu, szczerego ujawniania stanu swych interesów a nawet przyjmowania okresowych strat dla dobra kontaktu.
Styl twardy
Jest przeciwieństwem stylu miekkiego, zaleca się jego używanie w dwu wypadkach. Po pierwsze, gdy druga strona narzuca twarde traktowanie interesów – wtedy negocjacje miękkie mogą doprowadzić do katastrofy naszego stanowiska. Po drugie wtedy, gdy mamy bardzo silną pozycję na rynku, jesteśmy niemal monopolistą a nasi rozmówcy są znacznie słabsi (pamiętajmy jednak , iż fortuna kołem się toczy). Istota stylu twardego przedstawia się następująco. Druga strona traktowana jest jako przeciwnik, którego trzeba zwalczyć i podporządkować, główna strategia to stawianie wymagań i żądań w sposób zdecydowany i nierzadko brutalne traktowanie rozmówców , podkreślanie braku zaufania do „nich”, stosowanie groźby jako formy wymuszania ustępstw, maskowanie swych intencji i zamierzeń, nie zwracanie uwagi na stanowisko i korzyści drugiej strony (egocentryczna postawa) a także wywieranie presji wszelkimi dostępnymi sposobami. Oczywiście, ten styl jest walczącym i w sporym stopniu stoi na pograniczu poprawności etycznej. Łatwo dokonać pewnych przekroczeń czy to w stosunku do kultury współżycia i taktu czy nawet w stosunku do obowiązującego prawa.
Styl rzeczowy (zasadniczy)
Godzi w pewnym stopniu zalety obu wyżej wymienionych i jest najbardziej zalecany. Jego ideologia opiera się na czterech fundamentalnych regułach nakazujących traktowanie negocjacji jako okazji do twórczego rozwiązania wspólnego problemu, jaki łączy (a nie dzieli) obie strony. Oto one:
1. Oddzielaj swój stosunek do ludzi, z którymi prowadzisz rozmowy od swego stosunku do omawianych kwestii. Nie jest to wcale takie łatwe jak się wydaje. Wiele osób odczuwając sympatię do rozmówców ma jednocześnie tendencję do większej aprobaty oferowanych przez te osoby interesów. Podobnie przy emocjach negatywnych – uprzedzenie osobiste do rozmówców bywa generalizowane na negatywny stosunek do ich oferty. Trzeba pracować nad tym, jak nasze nastawienie powstaje. Nie zawsze nasza reakcja jest uwarunkowana tym, co reprezentuje druga strona, bywa, że to nasze problemy są źródłem złego nastroju rzucanego na partnerów. Także sposób traktowania, zwracania się do ludzi może być źródłem błędów w obrazie sytuacji, tendencyjności i niepoprawności. Silna tendencja do ujednolicania swych ocen (albo wszystko jest dobre albo wszystko jest złe) musi być kontrolowana – w większości wypadków mamy od czynienia z osobami, interesami i sytuacjami częściowo pozytywnymi a częściowo negatywnymi. Również obiektywna ocena siebie wymaga dostrzeżenia swych silnych i słabych stron. Utrzymanie kontroli nad własnymi uczuciami jest jednym z podstawowych warunków uzyskania możliwie korzystnych efektów rozmów.
2. Następna zasada to koncentracja uwagi na celu rozmów a nie na kolejno zajmowanych stanowiskach, które można właściwie dowolnie modyfikować. Można przegrać bitwę by wygrać wojnę. Sztuka negocjowania to sztuka ustępowania z wyczuciem, niezbyt gorliwego ale i bez utrzymywania nadmiernej sztywności. Stanowiska można zmieniać dowolną ilość razy, z reguły im bliżej celu, tym rzadziej i z większym oporem. Ale pamiętajmy, że targi nie trwają wiecznie, w tym konkretnie kontekście dobrze byłoby wykazać się dość dużym tempem prowadzenia rozmów, a tym samym sporą plastycznością stanowisk. Jeżeli zbliżamy się do celu , czy to odległego czy doraźnego, możemy potraktować ustępstwa przychylnie. Ważne jest, by zachowanie nasze wynikało z oczekiwania przyszłych korzyści a nie rozważania przeszłych strat i niepowodzeń. Wojna pozycyjna, polegająca na sztywnym i nieustępliwym powtarzaniu jakiejś wersji stanowisk jest wrogiem negocjacji. Jednym z czynników najbardziej usztywniających pozycje jest publiczne ogłoszenie swojego stanowiska, zakomunikowanie go innym stronom, firmom, partiom, prasie. Jeśli sprawa nie dojrzała do ogłoszenia, lepiej jest nie utrudniać sobie i innym życia przedwczesnym ogłaszaniem sukcesów w rozmowach. Targi pokusę taką stwarzają.
3. Kolejna zasada to postawa twórcza, rozwijanie nowych możliwości, których nie dostrzegano w okresie początkowym, przed rozmowami. Często wydaje się, że nie ma dobrego rozwiązania, albo jest to rozwiązanie niedostępne, niemożliwe do osiągnięcia. Trzeba pamiętać, iż większość problemów ma szereg możliwych rozwiązań. Podejście „jedynego możliwego rozwiązania” jest typowe dla nietwórczych, bezmyślnych negocjatorów. Tymczasem negocjować oznacza też poszukiwać . Pierwotne wersje kontraktu mają być jedynie materiałem do pracy a nie twierdzą, jakiej trzeba za wszelką cenę bronić. Pomyślmy też o drugiej stronie – oni także chcą jakichś korzyści i mają do tego prawo. Ułatwienie utrzymania wysokiego poziomu otwartości i twórczego podejścia do rozmów wynika z poważnego potraktowania poniższych zaleceń.
Poszukując nowych rozwiązań starannie oddzielaj fazę wymyślania pomysłów od ich oceny, a więc najpierw „burza mózgu” a potem ocena jej wyniku. Wszelkie ćwiczenia umysłowe są znakomitym przygotowaniem do prowadzenia negocjacji.
Nie sugeruj innym i nie daj sobie wmówić, że jest tylko jedno dobre rozwiązanie, jest ich znacznie więcej, a jedynie umysłowe wygodnictwo redukuje wysiłek w ich znajdowaniu.
Walcz z naturalnym każdemu egocentryzmem, uwzględnij w poszukiwaniu interesy drugiej strony, a wtedy dostrzeżesz nowe horyzonty wspólnych interesów,
Staraj się postępować tak, by nie utrudniać zmiany stanowiska przedstawicielom drugiej strony, bądź rycerski, nie łap za słówka, szukaj ogólniejszego sensu wypowiedzi. Gdy oni mają trudności, daj im szansę na zachowanie twarzy, możesz liczyć na wzajemność (Fisher R., Ury W., 1990).
4. Kierowanie się obiektywnymi kryteriami przy ocenie kontraktu końcowego. Sprawą o dużym znaczeniu jest ustalenie na wstępie kryteriów, sposobu oceny kontraktu końcowego, podstaw, dla których uznamy działania negocjacyjne za wystarczające. Kryteriami obiektywnymi ma być: wartość rynkowa towaru, koszty związane z wstrzymaniem decyzji (czasem wiele się traci na odkładaniu), precedensowe rozwiązania w podobnych rozmowach i interesach, oceny wspólnie uzgodnionych ekspertów – znawców danego zagadnienia, sprawiedliwe traktowanie wszystkich rozmówców bez tendencyjności i preferencji emocjonalnych. Jednym z najstarszych i najlepszych sposobów obiektywizacji kontraktu jest zasada wspólnego „dzielenia tortu” – jedna strona dzieli tort w dowolny sposób, ale druga wybiera tę część, która jej odpowiada. Obie mają więc wpływ na to, jak przedstawia się wynik końcowy rozmów. To zwiększa szanse na obiektywizm kontraktu i pozwala uniknąć dość zawodnego opierania się na poczuciu słuszności, na subiektywnych życzeniach rozmówców czy na nieuzasadnionych zachciankach. W wypadku pojawienia się całkowicie nieuzasadnionych roszczeń najlepiej jest spytać o ich uzasadnienie, wskazując, że poza chęciami są jeszcze jakieś reguły takie jak normy, obyczaje, cena rynkowa czy inne możliwości.
Styl „Wygrana – wygrana”
Rozważania dotyczące stylu negocjowania trzeba podsumować podając najbardziej właściwy, popularny i zalecany coraz częściej w ostatnich czasach sposób prowadzenia rozmów nazywany od oczekiwanych rezultatów „negocjacjami wygrana – wygrana”. Obie strony mogą wyjść zadowolone z rozmów, gdy postarają się przestrzegać następujących zaleceń.
1. Jasno zaoferuj gotowość do prowadzenia negocjacji w stylu konstruktywnym, rzeczowym i sprawdź, czy druga strona jest także gotowa do przyjęcia takiego sposobu postępowania.
2. Staraj się przyjąć postawę wspólnego rozwiązywania problemu, unikając postawy sztywności i wojny pozycyjnej. zachowaj plastyczność.
3. Dąż do stworzenia atmosfery zaufania i szacunku, unikaj podkreślania swojej wyższości, a nawet okaż szacunek i uznanie dla dostrzegalnych osiągnięć drugiej strony.
4. Bądź szczery, choć nie do końca otwarty. Jeżeli druga strona nie odpowiada tym samym, nie wycofuj się zaraz. Kontynuuj posunięcia życzliwości przez pewien czas (sugeruje się trzykrotnie) a dopiero potem, przy dalszej złej woli drugiej strony – zmień politykę.
5. Nagradzaj pozytywne posunięcia drugiej strony, doceń je i podkreśl. Na ustępstwa swoje wymagaj ustępstw z ich strony, sam też bądź gotów do takiej wymiany. Głośno podkreślaj każde ze swoich ustępstw.
6. Unikaj stosowania groźby, odwołania się do racji prawnych, sztywnych regulaminów i podkreślania swej potęgi, siły. Jeśli sytuacja wymaga sprzeciwu musisz umieć powiedzieć „nie”, ale staraj się robić to łagodnie.
Prowadzenie rozmów w taki sposób nie jest jednak łatwe, w negocjacjach bywają sytuacje trudne, a nie wszyscy ludzie podzielają uznanie dla stylu konstruktywnego. Dążenie do siłowego forsowania własnych stanowisk wymaga równie stanowczego działania z naszej strony. A więc trzeba być uważnym na sytuację i reagować na to, co się dzieje w trakcie rozmów, w ich kontekście i w ich tle. Recept uniwersalnych „na wszelkie dolegliwości” jeszcze nie wymyślono. Niemniej trzeba próbować, a podane w tym opracowaniu wskazówki mogą dobrze służyć w wielu sytuacjach poszukiwania pomyślnego zakończenia negocjacji.
Literatura cytowana:
Bazerman M., Neale M., Heuristics in negotiation – Limitations to effective Dispute Resolution, w Mazerman M., Lewicki P., Negotiationg in Organizations, 1983, Sage Publications, Inc.
Brzeźkiewicz Z., Supersłuchanie – jak słuchać i być słuchanym? Wydawnictwo Comes, 1998 r.
Cohen H., Wszystko możesz wynegocjować – Jak osiągnąć to, co chcesz. Logos, 1997 r.
De Bono E., Naucz się myśleć kreatywnie, Wyd. Prima, 1995 r.
Deutsch M., The resolution of conflict: Constuctive and destructive processes. 1973 r., New Haven, CT: Yoale University Press.
Ebert R., Wall J., Voluntary adoptions of negotiation processes, w: M.Bazerman i R.Lewicki, Negotiationg in Organizations, 1983 r., Sage Publications, Inc.
Fisher R., Ury W., Dochodząc do tak, Warszawa, 1990 r.
Nęcki Zb., Negocjacje w biznesie, Kraków, 1996 r.
Nierenberg G., Sztuka negocjacji, Wydawnictwo Studio Emka, 1997 r.
Palmer L.G., Thompson L., Negotiation in Triads: Communication Constraints and Tradeoff Structure, Journal of Experimental Psychology:Applied, 1995, vol. 1, nr 2, 83 – 94.
Rządca R., Wójec P., Negocjacje, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, 1998 r.
Tracy L., Negotiation: An emergent Process of Living Systems, Behavioral Sciences, vol. 40, 1995 r., s. 41 – 54.
Tyszka T., Psychologia zachowań ekonomicznych, 1997 r., PWN.
Ury W., Odchodząc od nie. Negocjowanie od konfrontacji do kooperacji, Państwowe wydawnictwo Ekonomiczne, 1995 r.
Ygnasik A., Sztuka przekonywania – jak rozmawiać, sprzedawać.
Zbigniew Nęcki Anvix Sp. z o.o
