Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi

Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi jest podejściem do podejmowania decyzji związanych z celami i planami organizacji dotyczącymi stosunków pracy, rekrutacji, zarządzania talentami, uczenia i rozwoju, sprawności zarządzania, wynagradzania oraz polityki i praktyki relacji pracowniczych. Jest to zasadniczy komponent korporacyjnej czy biznesowej strategii organizacji.

Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi dotyczy relacji pomiędzy zarządzaniem zasobami ludzkimi a strategicznym zarządzaniem w przedsiębiorstwie. Strategiczne zarządzania zasobami ludzkimi nawiązuje do generalnego kierunku, którym organizacja chce podążać osiągając swoje cele dzięki ludziom.

Utrzymuje się, że w związku z tym, iż kapitał ludzki jest głównym źródłem przewagi konkurencyjnej, a ostatnie badania pokazują, że to właśnie ludzie wprowadzają w życie plan strategiczny, wyższa kadra zarządzająca musi wziąć pod uwagę te kluczowe aspekty opracowując i rozwijając strategie korporacyjne. Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi odnosi się do szerokich zagadnień organizacyjnych związanych ze zmianami struktury i kultury, sprawnością i efektywnością organizacyjną, łączeniem zasobów dla przyszłych potrzeb, rozwojem charakterystycznych zdolności oraz zarządzaniem zmianą. Dotyczy to zarówno oczekiwań wobec kapitału ludzkiego, aby dzięki niemu osiągać przewagę, jak i rozwoju zdolności procesowych, na przykład umiejętności efektywnego wykonywania zadań. Generalnie, będzie to dotyczyło wszystkich ważniejszych zagadnień ludzkich, które oddziałują bądź są oddziaływane przez plan strategiczny organizacji.

Cel strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi

Zasadniczym celem strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi jest tworzenie strategicznego potencjału poprzez zagwarantowanie organizacji wykwalifikowanych, zaangażowanych, lojalnych i wysoko zmotywowanych pracowników, których ona potrzebuje do osiągnięcia długotrwałej przewagi konkurencyjnej. Jego celem jest zapewnienie wyczucia kierunku, w tym często niespokojnym otoczeniu, tak, aby potrzeby biznesowe organizacji oraz indywidualne i grupowe potrzeby pracowników mogły się spotkać poprzez rozwój i wdrożenie zgodnej i praktycznej polityki oraz programów HR. Jak zauważają Dyer i Holder (1992), strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi powinno zapewniać „ujednolicone struktury, które są jednocześnie ogólne, przewidujące sytuacje nadzwyczajne oraz zintegrowane”. Przesłanka dla strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi opiera się na uświadomionej przewadze posiadania zgodnej i zrozumiałej podstawy do rozwoju podejścia zarządzania ludźmi długofalowo.

Przesłanka ta uznaje fakt, iż stopień w jakim koncepcja strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi może być zastosowana w ramach organizacji, a także jej kształt i istota mogą się znacznie różnić. Jest stwierdzone, iż organizacje mogą być tak zaabsorbowane przetrwaniem i zarządzaniem tu i teraz, iż być może nierozsądnie, ale nie będą posiadały wyartykułowanej strategii korporacyjnej czy biznesowej. W takich okolicznościach, które są typowymi dla wielu organizacji, strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi nie będzie miało miejsca. Strategiczne podejście do kwestii HR będzie miało miejsce tylko w takim otoczeniu, w którym istnieje strategiczne podejście do kwestii korporacyjnych czy biznesowych. W wielu organizacjach funkcja HR będzie spełniała przede wszystkim obsługi administracyjnej i nie będzie w żadnym stopniu dotyczyła spraw strategicznych.

Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi (Strategic HRM) a strategia zasobów ludzkich (HR Strategy)

Terminy „strategiczne zarządzania zasobami ludzkimi” i „strategia zasobów ludzkich” są często używane zamiennie, ale można wskazać między nimi różnicę. Strategiczny HRM może być rozważany jako generalne podejście do zarządzania strategicznego zasobami ludzkimi zgodnie z planami organizacji, co do kierunku jaki chce obrać w przyszłości. Odnosi się to do długoterminowych kwestii ludzkich jako elementów procesów zarządzania strategicznego organizacji. To, co wyłoni się z tych procesów jest lawiną decyzji, które kształtują model przyjęty przez organizację do zarządzania zasobami ludzkimi oraz precyzują obszary, w których powinny być rozwijane określone strategie HR. Będzie to powiązane z takimi kwestiami makro jak: struktura, wartości, kultura, jakość, zaangażowanie, sprawność, kompetencje, zarządzanie talentami czy zarządzanie rozwojem.

Opracowywanie i wdrażanie strategii HR

Może nie być tak trudno opracować ogólne cele strategiczne, ale rozwój i wyrażenie szczegółowych strategii długoterminowych może być znacznie trudniejsze. W rzeczywistości można stwierdzić, iż w pewnych okolicznościach, jest to w ogóle trudne do zrobienia, na przykład w sytuacji rozpoczynania nowego biznesu lub kiedy organizacja jest narażona na nagłe i ostre naciski zewnętrzne, które można obejść jedynie taktycznie. Zasadniczą rolą strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi może być działanie na rzecz dopasowania do potrzeb dynamicznego i konkurencyjnego otoczenia, ale nie jest to takie proste. Pożądany może być strategiczny proces zarządzania zasobami ludzkimi, ale nie ma klarownych sposobów jak go pomyślnie zaplanować i z sukcesem wdrożyć. Jednakże, pomimo wielu trudności, podejście strategiczne jest wskazane po to, aby przekazać wyczucie kierunku i celu, jako podstawę do rozwoju odpowiedniej i spójnej polityki i praktyk HR.

Proces rozwoju

Proces rozwoju strategii HR pociąga za sobą generowanie opcji w obszarze strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi, a następnie dokonywanie właściwych wyborów strategicznych. Wybory te powinny, tak daleko jak można:

• Odpowiadać potrzebom organizacji, a nawet je wyprzedzać.
• Być zgodne z obecną bądź pożądaną kulturą organizacyjną.
• Mieć możliwość zmiany charakteru i kierunku biznesu.
• Wyposażyć organizację w zdolność efektywnego radzenia sobie z zewnętrznymi naciskami i żądaniami z nich wypływającymi.
• Koncentrować się na obszarach, które tego wymagają.
• Odpowiadać na podstawowe pytania takie jak: „co nas ogranicza?”, „co powstrzymuje nas od przynoszenia rezultatów biznesowych?”.
• Być oparte na szczegółowych analizach i badaniach, a nie tylko na pobożnych życzeniach.
• Włączać wynikające z doświadczenia i kolektywne opinie wyższej kadry menedżerskiej.
• Brać pod uwagę potrzeby menedżerów liniowych oraz pracowników, jak również potrzeby samej organizacji i jej udziałowców
• Przewidywać problemy w obszarze wdrożenia, które mogą pojawić się jeśli menedżerowie liniowi nie będą zaangażowani w strategię i/lub będzie im brakowało umiejętności bądź czasu, aby odegrać swoją rolę.
• Przewidywać jakiekolwiek problemy, które mogą pojawić się z powodu wrogiego nastawienia czy też braku zainteresowania ze strony pracowników bądź związków zawodowych.
• Gwarantować, iż organizacja posiada zasoby niezbędne do wdrożenia strategii.
• Przewidywać pozyskanie i rozwój ludzi o umiejętnościach potrzebnych do kierowania i utrzymania organizacji w przyszłości tak, aby osiągane były cele organizacyjne.
• składać się z elementów, które pasują do siebie i wspierają się wzajemnie

Model rozwoju strategii HR

W zasadzie, opracowanie strategii HR wymaga odpowiedzi na trzy tylko pytania:

• Gdzie jesteśmy teraz?
• Gdzie chcemy być za rok, za dwa czy trzy lata?
• Jak chcemy do tego dojść?

Jednak jest to bardziej skomplikowane niż przedstawiono powyżej, dlatego proces można przedstawić według modelu, jak pokazuje rysunek 1.

Rysunek 1.Sekwencyjny model strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi.

Uporządkowane podejście

Dużo można powiedzieć o zastosowaniu uporządkowanego podejścia do opracowania strategii HR, który bierze pod uwagę wszystkie istotne kwestie biznesowe i sprawy otoczenia, a metodologia dla tego celu została przygotowana przez Dyer”a i Holder”a w następujący sposób:

Ocena możliwości realizacji – z punktu widzenia HR, możliwość realizacji zależy od tego, czy liczba i typ kluczowych osób, niezbędnych do pomyślnego opracowania projektu, może być pozyskana w odpowiednim momencie i za racjonalną cenę oraz czy oczekiwania wobec zachowania przyjęte przez strategię są realne (na przykład wskaźnik retencji i poziomu wydajności).

Określenie potrzeb – analiza konsekwencji strategii pod względem otoczonej czcią strategii HR (na przykład strategia szybkiej redukcji mogłaby być poddana w wątpliwość przez organizację realizującą politykę pełnego zatrudnienia).

Określenie celów – to wskazuje główne kwestie, na którymi powinno się pracować. Wywodzą się one przede wszystkim z treści strategii biznesowej. Na przykład, strategia, aby produkować niższe koszty będzie wymagała redukcji kosztów zatrudnienia. To z kolei tłumaczy się na dwa rodzaje celów HR: wyższe standardy wydajności (wkład) i zredukowany stan osobowy (skład).

Decyzja o metodach osiągania celów – generalną zasadą jest, iż im bardziej są dopasowane cele zewnętrzne i wewnętrzne, tym lepsza jest strategia, zgodna z potrzebą elastycznego dostosowywania do zmian. Zewnętrzne dostosowanie odnosi się do stopnia zgodności pomiędzy celami HR z jednej strony oraz wymaganiami co do zasadniczej strategii biznesowej z drugiej strony. Wewnętrzne dopasowanie mierzy stopień w jakim środki HR wynikają z celów HR i innych istotnych czynników otoczenia, jak również stopień powiązań i zgodności różnych programów HR.

• Zamiary dotyczące wzrostu lub redukcji wydatków, przejęć, fuzji, sprzedaży udziałów przedsiębiorstwa, dywersyfikacji, rozwoju produktu/rynku.
• Projekty podniesienia przewagi konkurencyjnej poprzez innowacje prowadzące do zróżnicowania pro.duktów/usług, wzrost produktywności, poprawę jakości obsługi klienta, redukcję kosztów (redukcja w obszarze personelu, wydatków itp.)
• Odczuwana potrzeba rozwoju bardziej pozytywnej, nastawionej na doskonalenie kultury.
• Jakiekolwiek inne nakazy wynikające z zarządzania kulturowego powiązane ze zmianami w filozofii organizacji w takich obszarach jak podnoszenie lojalności, przywiązanie, komunikacja, zaangażowanie, decentralizacja władzy czy praca zespołowa.
• Misja HR.
• Wartości, kultura i styl.
• Filozofia organizacji i podejście do zarządzania ludźmi.
• Zarządzanie talentami.
• Nabywanie umiejętności i rozwój.
• Wysoce sprawne zarządzanie.
• Jasno sformułować to, co ma zostać osiągnięte i dlaczego.
• Upewnić się, iż to co chcemy zrobić pasuje do strategii biznesowej, kultury i okoliczności w jakich znajduje się organizacja.
• Dążyć do ciągłego doskonalenia – ewolucji, nie rewolucji nie podążać za modą – robić swoje.
• Zachowywać prostotę – zbytnia złożoność jest powszechną przyczyną niepowodzenia.
• Nie spieszyć się – to zabiera więcej czasu niż myślisz.
• Oszacować niezbędne zasoby i koszty.
• Angażować, komunikować, szkolić.

Dyer L., Holder G. W., (1998); Strategic human resource management and planning, w: Human Resource Management: Evolving roles and responsibilities, wyd. L. Dyer, Bureau of National Affairs, Washington DC
Mintzberg H., (1987); Crafting strategy, Harvard Business Review, Lipiec – Sierpień, ssSkontaktuj się z nami za pomocą formularza na tej stronie

Oprócz tego, stratedzy HR zadać sobie trud, aby zrozumieć poziomy, na których strategie biznesowe są opracowywane oraz styl, który został przyjęty przez firmę przy tworzeniu strategii i monitorowaniu ich wdrożenia. Dzięki temu będzie łatwiej skoncentrować się na tych kwestiach korporacyjnych czy biznesowych, które mogą mieć swoje następstwa w obszarze HR.

Kolejność opracowywania strategii HR

Kolejność pytań, na które należy znaleźć odpowiedź przy opracowywaniu strategii ilustruje rysunek 2. W rzeczywistości, oczywiście, proces rozwoju strategii HR nie przestrzega tej kolejności tak dokładnie. Analiza może być niepełna lub nieaktualna zaraz po tym, jak zostanie przeprowadzona. Diagnoza może być powierzchowna w obliczu szybko zmieniających się parametrów, które są trudne do wyraźnego zdefiniowania. Alternatywy mogą nie być łatwe do oceny i może być niezbędne powtórzenie, aby zoptymalizować rozwiązanie. Plany działań może wyglądać dobrze na papierze, ale mogą być trudne do wdrożenia w praktykę i może być trudno oszacować koszty oraz zapotrzebowanie na inne zasoby. Ale starania się opłacają, a przedstawiona struktura jest użyteczna przy łączeniu propozycji strategii w jedno.

1. Rysunek 2. Kolejność opracowywania strategii HR.

Kwestie ogólne wpływające na opracowanie strategii

Chociaż uporządkowane podejście, takie jak to opisane powyżej jest pożądane, należy pamiętać, iż strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi jest bardziej postawą umysłu aniżeli procesem składającym się z kolejnych kroków, który bezwzględnie prowadzi od stwierdzenia misji do jej wdrożenia. Planowanie strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi jest zazwyczaj dużo mniej uporządkowane niż wskazują na to modele. Jest całkowicie zrozumiałe, iż kiedy strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi rodzi się w umyśle, dotyczy ono tak samo zarządzania zmianą w warunkach niepewności jak I dokładnego rozwoju i wdrożenia racjonalnego planu. Być może najlepszym sposobem patrzenia na rzeczywistość strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi jest pamiętanie o stwierdzeniu Mintzberg”a (2), iż opracowywanie strategii jest bliższe raczej „preferencjom, wyborom i dopasowywaniu” aniżeli ćwiczeniu „w zastosowaniu logiki”. Byłoby również wskazane postępować zgodnie z analizą Mintzberg”a i traktować strategię HR raczej jako perspektywę, niż jako ścisłą procedurę do planowania przyszłości. Zgodnie z tym jak widzi to Mintzberg, wszystkie strategie istnieją w umyśle tych ludzi, którzy wywierają jakiś wpływ. To co jest ważne, to fakt, iż ci ludzie w organizacji uczestniczą w tej samej perspektywie „poprzez swoje cele i/lub działania”.