Trudny klient to dla jednych klient wymagający, dla drugich taki, który nie potrafi określić swoich oczekiwań, jeszcze dla innych ten, który zawsze wie lepiej, mimo że nie jest ekspertem w danej dziedzinie.
Niektórzy twierdzą, że w gorszych czasach trudnych klientów jest więcej. Z pewnością wpływ na to miały media społecznościowe. Ludzie szukają w internecie wiedzy na temat produktów czy usług, bo trudniej im wyrzucać pieniądze w błoto. Jeżeli już decydują się na zakup, wybierają najlepszych.
Spis treści
Sytuacje sprzedażowe
Rozróżniamy 4 sytuacje sprzedażowe:
- asertywną (klient nie ma zbudowanych relacji z handlowcem, ani nie ma w stosunku do niego żadnych oczekiwań),
- konsultacyjną (klient potrzebuje porady),
- ekspercką (szukamy eksperta, któremu ktoś inny już zaufał)
- oraz relacyjną (idziemy do sprzedawcy, bo go po prostu lubimy).
Przez lata wszystkie szkolenia szły w stronę sprzedaży doradczej, zakładając, że klient jest otwarty na pytania. Ale to, co się dzieje teraz, wymaga innych umiejętności. Sprzedaż ekspercka na każdym, nawet bardzo dojrzałym rynku, to tylko 17%. Ekspertów, którzy rozwiązują problemy jest mało. Z roku na rok klient zmienia się w stronę klienta asertywnego. Dzisiejsi handlowcy uczyli się zadawania pytań rozmówcy, który już nie ma na to ochoty. Dobry handlowiec – ekspert nie ma już trudnych kontrahentów. Jego podejście do klienta jest takie, jak detektywa do ciekawej zagadki – obie strony wiedzą, że są na płaszczyźnie „rozwiąż mój problem”. Trudny klient rzadko występuje również w sprzedaży relacyjnej – jeżeli skończy się relacja, po prostu nie przyjdzie.
Czy w kryzysie sprzedawać inaczej?
Jak zatem dotrzeć do klienta? Nie wystarczy znać techniki. Trzeba też mieć mocno zbudowaną pewność siebie. Techniki asertywnego docierania do klienta to techniki zadawania pytań niełatwych. Na setkach szkoleń, które miałam, większość handlowców bała się zadawać pytania z tzw. trudnych ćwiartek. Chodzi m.in. o pytania, które mają zmienić punkt patrzenia na dany produkt, pokazać, że klient potrzebuje czegoś innego lub w ogóle zbudować potrzebę. To zadanie dla bardziej zaawansowanych handlowców, zarówno w zakresie sprzedaży skomplikowanego produktu lub usługi, jak i nabytej pewności siebie. Bez względu na kryzys należy brać jednak pod uwagę pewne rzeczy. W czasach kryzysu firmy bardzo dokładnie oglądają każdą złotówkę, a o budżecie decyduje więcej osób. Trzeba więc dotrzeć do większej grupy decydentów. Musimy mieć różną argumentację: inną dla dyrektora finansowego, inną dla dyrektora sprzedaży. W zależności od tego, czy mamy nawiązaną relację, powinniśmy dopasować działanie tak, żeby dotrzeć do najważniejszych decydentów. Istotne jest też, aby przyjrzeć się temu, czego firma potrzebuje w danej sytuacji i przychodzić tylko z pytaniami, które przekierują jej myślenie na inne tory, pozwolą inaczej spojrzeć na problem. I najczęściej zaoszczędzić. Ważne jest też podzielenie klientów na grupy docelowe i wysyłanie do nich handlowców w zależności od ich umiejętności i celu, który chcemy osiągnąć.
Na tym polega efektywne wykorzystanie sił sprzedażowych. Kiedy jest kryzys, szefowie sprzedaży powinni nieustannie obserwować rynek i dopasowywać nie tylko ofertę produktową, ale też sposób pracy z klientem do jego potrzeb. Być bliżej. Bardziej opłaca się wybrać kilku klientów, którzy mają w gorszych czasach większą skłonność do płacenia, i skupić się na pracy z nimi niż gonić nieustannie za nowymi. Szef sprzedaży musi też zwracać uwagę na koszty – nie wysyłać ludzi tam, gdzie nie ma szansy na sprzedaż.
Rozwiązywanie problemów
Są sprawdzone sposoby na dotarcie do klientów, ale oni też je znają, a tym samym są na nie odporni. Lepiej poznać takie elementy, które są „ludzkie”, zamiast na siłę wprowadzać techniki natychmiast rozpoznane przez drugą stronę. Często sprzedaż kończy się też dlatego, że spotykają się różne typy osobowości i coś między nimi nie gra.
Jeżeli wiemy, jaką mam osobowość i jaki jest nasz partner, prawdopodobieństwo tego, że sprzedaż zakończy się sukcesem jest dużo większa. Najtrudniejszymi klientami są analitycy, którzy mają największą dozę analitycznego myślenia. I choć dotarcie do nich wymaga największego wysiłku, nie lubią zmian. Gdy już przekonają się do partnera, niechętnie będą próbowali kogoś innego.
W trudniejszych czasach dobry handlowiec jest psychologiem, detektywem i wszystkim innym – musi umieć obserwować ludzi i dostosowywać się do nich. Najważniejsza w sprzedaży jest umiejętność dostrzegania problemów związanych z trudnym klientem jako wyzwania do rozwoju. Warto mieć trudnego klienta, bo zmusza nas on do wysiłku, sprawia, że handlowiec wspina się na wyżyny swoich umiejętności. Jeśli sprzedawca jest w stanie powiedzieć kontrahentowi, że ten potrzebuje czegoś innego niż mu się wydaje, on to doceni. Przekona się, że handlowiec nie wystraszył się jego problemów, i zacznie wierzyć, że ma do czynienia z kimś, kto jest wart wysokiej zapłaty.
Wewnętrzna motywacja
Żaden handlowiec „z powołania” nie znosi wykonywać tej samej, powtarzalnej pracy. Czasy kryzysu sprawdzają motywację sprzedawców. Jeżeli ktoś ma silną wewnętrzną motywację, posiada też pewną odporność na odmowy. Jeśli takiej motywacji nie ma, każda odmowa jest równa odrzuceniu. Klient odrzucając ofertę, odrzuca jego. Motywowanie ludzi do wysiłku to sztuka menedżerska na najwyższym poziomie.
Klasę menedżera sprzedaży rozpoznaje się po tym, na ile jest w stanie motywować swoich pracowników. Ponieważ u większości handlowców motywacja jest bardzo silnym elementem wbudowanym w osobowość, nie trzeba ich dodatkowo motywować. Wystarczy przestać ich demotywować, czyli robić wszystko, żeby nie chciało im się pracować.
Nie zawsze też dobrym pomysłem może okazać się ustalenie dobrego handlowca menedżerem. Wtedy przestaje on sprzedawać, ale jeszcze nie umie zarządzać. Lepszymi szefami sprzedaży są ludzie, którzy pracują metodycznie. Gwiazda lubi błyszczeć samodzielnie, nie chce się dzielić technikami z innymi. Jeżeli „handlowiec – gwiazda” zostaje szefem, rzadko przekazuje dalej użyteczną dla innych wiedzę. Weźmy pod uwagę, że znaczna część szefów handlowych to byli handlowcy, a więc nie przeszli drogi zdobywania wiedzy, jak się zarządza zespołem, tylko mieli najlepsze wyniki sprzedaży. Część z nich ma wrodzony talent. Inni będą pracować metodą prób i błędów, a jeszcze inni w którymś momencie zaczną potrzebować doszkolenia.
Nadążyć za klientem
Co ważne, zawsze należy założyć, że poziom kompetencji handlowych w stosunku do oczekiwań klienta nie jest adekwatny. I nieustannie go podwyższać.
Badania, które robimy co roku wykazują, że poziom kompetencji handlowych za każdym razem jest niższy niż poziom oczekiwań klienta. I to się od 20 lat nie zmienia. Jeżeli przyjmiemy, że nasz poziom kompetencji handlowych jest najwyższy, nie będziemy mieli powodu, żeby się czegokolwiek uczyć. Gdyby zapytać dziesięciu handlowców, czy ostatnio przeczytali książkę o sprzedaży, zazwyczaj zgłosi się jeden. A klienci na najwyższych szczeblach ciągle się uczą. Każde pokolenie handlowców musi uczyć się podstaw, z tym, że to, co było podstawą 20 lat temu, dzisiaj jest już podstawą podstawy. Kolejne pokolenia handlowców mają wyżej podniesioną poprzeczkę, bo ich podstawa jest inna. Warto się uczyć, ponieważ klient uczy się cały czas, zmienia się. Handlowiec zawsze powinien być o krok przed nim, żeby być dla niego partnerem. Poza tym zmienia się postrzeganie tego rodzaju pracy – klient powinien i chce być w centrum uwagi – jeżeli się zmienia, handlowiec powinien być blisko tych zmian. Od ponad 7 lat, kiedy zaistniał Google i w każdej chwili można wszystko sprawdzić, poziom umiejętności sprzedawcy musi być rosnący. Dzisiaj dyrektor finansowy nie zajmuje się tylko finansami, jest też doradcą. Prawie połowa klientów oczekuje, że handlowiec będzie rozumiał ich strategię. A żeby rozumieć strategię, musi iść równo z nim.
Nie zapominajmy, że trudny klient daje nam wskazówki nie tylko do rozwoju w stosunku do niego, ale również do tego, żebyśmy umieli sobie radzić. Jeżeli ktoś się tego boi, powinien zmienić zawód. Każdy kryzys czyści szeregi słabych handlowców, a tego, kto jest dobry w danej branży, rozwija, ponieważ taka osoba musi wziąć pod uwagę większą ilość czynników, żeby zaprezentować dobrą ofertę.
