Plan rozwoju osobistego pracownika

Plan rozwoju osobistego w powszechnym rozumieniu oznacza, kompleks/system działań mających na celu rozwój kompetencji pracownika zgodny z celami firmy, w połączeniu z działaniami menedżera i pracownika. Kluczowe jest tu stwierdzenie zgodny z celami firmy, gdyż biorąc pod uwagę, że sponsorem działań rozwojowych jest firma, logicznym jest, że oczekuje ona zwrotu ze swojej inwestycji w kapitał ludzki.

Biorąc pod uwagę koszt wdrożenia takiego projektu HR musimy liczyć się ze zwrotem z inwestycji w kapitał ludzki. Na tak zaawansowane systemy stać zwykle jedynie wielkie międzynarodowe korporacje, co skutkuje kolejnym aspektem, jakim jest znajomość języka angielskiego jako warunek sine qua non, dopuszczający do udziału w programie. Jeżeli spojrzymy na rozwój pracownika jako pewien system możemy wyróżnić pewne kluczowe etapy.

Krok pierwszy

Identyfikacja osoby jako zbioru swoistego zestawu kompetencji. Na tym etapie posługujemy się wieloma narzędziami np.:

• development center,
• wspomniana ocena pracownika. Zwykle wybierane są osoby które w sposób wybitny wykonują swoje zadania, na poziomie znacznie przekraczającym stawiany przed nimi standard. Taki poziom muszą osiągać każdorazowo przy każdym zadaniu. To co jest szczególnie ważne przy ocenie pracownika, to fakt że kryteria oceny powinny być powiązane z przyszłą rola uczestnika programu, np. jeżeli szukamy kandydata o profilu menedżerskim to nie koniecznie musimy u niego rozwijać wiedzę specjalistyczną z zakresu IT.
• wskazanie przez przełożonego – przełożony w toku swoich obserwacji jest w stanie wytypować osobę spełniająca wymagania programu,
• osiągnięcie wyznaczonego celu biznesowego, lub zwycięstwo podczas projektu szkoleniowego,
• i inne…

Ponadto pracownicy mogą się samoistne zgłaszać do projektu. Oczekiwanym efektem tego etapu jest nie tylko wybór właściwej osoby ale również ocena aktualnie posiadanych kompetencji. Z racji specyfiki tego opracowania nie będę rozwijał tego tematu.

Krok drugi

Kolejnym krokiem po zidentyfikowaniu osoby zakwalifikowanej do systemu rozwoju jest wyznaczenie indywidualnych celów rozwojowych. – jaki efekt, ma być osiągnięty, w określonym czasie. Zanim dojdzie do wyznaczania ścieżki rozwoju warto ustalić cel jakiemu ma on służyć np.:

• rozwój pracownika,
• rozwój pracownika jako tak zwana kadra zapasowa w przypadku zastępstwa stałego lub czasowego kluczowych stanowisk,
• rozwój pracownika pod kątem realizacji przyszłych projektów,
• i inne…

W praktyce zdarza się, że firma prowadzi równolegle dwie lub nawet trzy nie zależne od siebie programy rozwojowe. Przykładowo program pierwszy skierowany jest dla nowych pracowników często studentów odbywających staż. Celem takiego programu jest wyłonienie najzdolniejszych stażystów i zaproponowanie im atrakcyjnych warunków. Program rozwojowy dla pracowników z potencjałem, którego celem jest zidentyfikowanie i rozwój osób szczególnie cennych dla organizacji. Osoby te są czasem nazywane sukcesorami lub kadrą rezerwowa.

Po osiągnięciu wymaganego poziomu kompetencji kandydat jest zobowiązany umową (obwarowaną zwykle zwrotem kosztów szkolenia w przypadku odejścia z pracy) do natychmiastowego objęcia zwalnianego stanowiska pracy (wakat). Wiąże się to często ze zmianą miejsca zamieszkania, uczestnik takiego programu w zamian za intensywny rozwój swoich kompetencji ,,oddaje się” tak naprawdę do dyspozycji firmy.

Trzeci najwyższy poziom rozwoju odbywa się zwykle na wysokich stanowiskach menedżerskich i często jest przeprowadzany na poziomie międzynarodowym. Kandydaci z różnych krajów, pracujący w tej samej organizacji, biorą wspólnie udział w szkoleniach i różnego rodzaju projektach mających na celu rozwój ich kompetencji. Często na tym poziomie kandydat ma przydzielanego mentora, którego zadaniem jest indywidualna praca nad rozwojem danego adepta.

Zobaczmy jak w praktyce może wyglądać taka rozmowa:

Szef: Panie Karolu wspólnie z działem szkoleniowo-personalnym dokładnie przeanalizowałem wyniki jakie Pan osiągnął podczas ostatniej oceny okresowej, są świetne gratuluje.

Pracownik: Dziękuję, szefie, to zasługa również wspaniałego zespołu z którym pracuje.

Szef: Panie Karolu biorąc pod uwagę wysokie oceny, chciałem Pana zaprosić do udziału w naszym specjalnym projekcie rozwoju kadry menedżerskiej PROGRESS, czy ma Pan na jego temat jakieś informacje?

Pracownik: To dla mnie zaszczyt, słyszałem o tym programie od starszych kolegów.

Szef: Nasz prestiżowy program jest przeznaczony dla wybitnych pracowników osiągających wyniki znacznie przewyższających stawiane im wymagania. Celem programu jest rozwój kompetencji tak aby w przyszłości być gotowym do objęcia bardziej odpowiedzialnych i wymagających stanowisk. W ramach programu jego uczestnicy tworzą swoje indywidualne ścieżki rozwojowe we współpracy ze swoimi przełożonymi i działem szkoleniowo-personalnym. Zasady programu są następujące – chcemy zainwestować w Pana rozwój nasz czas, energie i spore pieniądze, koszt szkoleń dedykowanych w przypadku Pana stanowiska znacznie przekracza 30.000 PLN. W ramach programu będzie się Pan spotykał z najlepszymi menadżerami naszej firmy, podczas tych spotkań będzie przed Panem odkrywane najlepsze praktyki zarządzania zespołem. Przewidujemy również miesięczny staż w siedzibie naszej spółki matki w Londynie. W ciągu roku powinien Pan osiągnąć poziom kompetencji pozwalający na natychmiastowe objęcia stanowiska kierownika regionalnego zarządzającego zespołem 200 osób. Po tym czasie w przypadku stworzenia nowego stanowiska, bądź zwolnienia się wakatu, zostanie Pan automatycznie nominowany na to miejsce, pomijając proces rekrutacji. Co Pan na to.

Pracownik: Brzmi jak sen……..trudno mi uwierzyć, że to się dzieje naprawdę….. to ogromne zaangażowanie ze strony firmy……..no dobrze a co będzie jeżeli nie będę mógł podjąć pracy na wyznaczonym stanowisku bo znajduje się w innym mieście? a w chwili obecnej nie mogę sobie pozwolić na zmianę miejsca zamieszkania.

Szef: Przed przystąpieniem do programu podpisuje Pan umowę, która jasno mówi, że w zamian w zainwestowanie w Pana rozwój firma oczekuje pełnej dyspozycyjności, w przypadku braku możliwości spełnienia przez Pana oczekiwań zawartych w umowie, firma może zażądać zwrotu poniesionych kosztów w związku z programem.

Pracownik: To twardy warunek i ja go rozumiem, potrzebuję chwili zastanowienia, czy mogę dać odpowiedź w przeciągu trzech dni.

Szef: Jak najbardziej zależy mi na tym aby nie tylko rozwinął Pan swoje kompetencje, ale także z sukcesem korzystał w nich w naszej firmie, dziękuję za rozmowę i jeszcze raz gratuluję.

Pracownik: Dziękuje szefie.

Krok 3

Jeżeli już znamy cel i ramy czasowe pozostaje nam zaplanowanie drogi do osiągnięcia tych celów. Tu również dysponujemy szerokim wachlarzem możliwości np.:

szkolenie (forma klasyczna),

• e learning,
• blended learning,
• udział w projekcie,
• przejście przez różne stanowiska pracy,
• obserwacja uczestnicząca czyjejś pracy,
• coaching,
• mentoring,
• czasowe oddelegowanie do innych zadań,
• panele dyskusyjne,
• inne.

Każda z tych metod ma swoje wady i zalety dlatego często łączy się kilka technik w związku z zaplanowanym celem.

Przykład

W Provident Polska S.A. toku oceny pracowniczej pracownik trener wewnętrzny został zidentyfikowany jako osoba o silnych kompetencjach w zakresie tworzenia i wdrażania nowych programów szkoleniowych. W związku z powyższym postawiono przed nim cel przygotowania i wdrożenia nowego projektu szkoleniowego poświęconego „Zarządzaniu zaległościami i windykacji przedsądowej. Ponieważ osoba ta nigdy wcześniej nie zajmowała się zagadnieniami windykacyjnymi zaplanowano dla niej następujący plan rozwojowy na okres 6 miesięcy.
a)wysłanie na obserwacje działań windykacyjnych prowadzonych przez kierowników operacyjnych w terenie. ( czas 2 tygodnie, cel obserwować, a następnie współprowadzić rozmowy windykacyjne co najmniej 100 kontaktów z klientem)
b) udział w szkoleniu zewnętrznym organizowanym przez firmę szkoleniową specjalizującą się w windykacji. (3 dniowe szkolenie)
c)jednodniowa obserwacja pracy działu windykacji telefonicznej
d) jednodniowa obserwacja pracy działu administracji pod kątem generowani ai wysyłania listów windykacyjnych.
e) przydzielenie Mentora w postaci kierownika działu windykacji przez cały czas rwania projektu.
f) konsultacja z działem prawnym
g) panel dyskusyjny z kierownikami operacyjnymi średniego szczebla.

Krok

Weryfikacja osiągniętych celów w praktyce i ewentualne wdrożenie do nowych zadań. Jest to porównanie osiągniętych wyników z wyznaczonymi celami. Możemy tu zastosować skalę 0/1 gdzie albo pracownik osiągnął wymagany poziom lub nie.

W praktyce nie przewiduje się tu stanów pośrednich. Solidna i fachowa selekcja kandydatów do projektów minimalizuje ryzyko porażki takich projektów. Oczywiście zawsze zdarzają się zdarzenia losowe stanowią one jednak znikomy procent osób uczestniczących w programach.

Podsumowanie

Powstaje pytanie i po co tyle pracy pieniędzy na rozwój pracowników co organizacja otrzymuje w zamian. Bo nie sztuką jest rozwijać i szkolić pracowników dla innych firm, sztuką jest rozwinąć pracownika ale mieć jeszcze zwrot z tej inwestycji.

We wszystkich badaniach przeprowadzanych na młodych pracownikach z wykształceniem wyższym, jednoznacznie krystalizuje się trend mówiący, że jednym z najsilniejszych motywatorów jest rozwój, znacznie przewyższający wynagrodzenie. Praca ma być interesująca i rozwijać. Pamiętajmy jednak, że proza życia często sprowadza najlepsze zamysły na ziemię. Rzeczywistość pokazuje, że czasem szef obawiając się młodych talentów blokuje ich rozwój.